Introduction
As a field as well as a profession, organization development (OD) has spawned a diversity of approaches and methods (Mirvis, 2006; Marshak and Grant, 2008). Multiple stakeholder methods based on dialogue and whole-systems approaches such as strategic scenario planning, whole-scale change and appreciative inquiry show that OD has expanded beyond individual and small-group dynamics (Van Nistelrooij and De Wilde, 2008). These new OD practices are taken to be applicable not only to interpersonal matters, but also to more strategic issues (Sminia and Van Nistelrooij, 2006). Regardless of the possible applications and underlying assumptions, OD interventions, in general, have always been accompanied by a normative perspective on human behavior and by high ambitions of achieving enhanced performance and human fulfillment (Burke, 1987; Jamieson and Worley, 2008). However, as pointed out earlier by Pettigrew et al. (2001), Wirtenberg et al. (2004) and Marshak (2006), and maybe with the exception of Bartunek and Moch (1987), Weisbord (1976) and Golembiewski et al. (1976), little thought has gone into specifying more precisely what it is about organizations that can be affected by an OD effort and what kind of problems are being adressed with OD.
Conclusion
Essentially, what has been done in this article is to take a more general ‘theory of change’, derived from Berger and Luckmann (1966), to propose a ‘theory of changing’ which allows us to assess how a change process takes shape (Porras and Robertson, 1992; Austin and Bartunek, 2006). This strengthens OD’s basic idea that shared perception is one of the main desired outcomes of any intervention. It is also argued that shared perception can be established by dialogue. Being able to distinguish between three types of change allows us to suggest that an OD practitioner can do two things. First, it is possible to target an OD intervention to a particular problem by diagnosing what type of change is required to alleviate this problem. Second, an OD practitioner can monitor the course of the process and assess what type of change is taking place.
The argument that is offered in this article is still at the proposition stage. Further research of actual OD interventions is needed to see whether the three change types can be observed and linked with the organizational problems that have been associated with them, and whether OD interventions targeted to deal with these problems, by designing dialogue in such a way that the required type of change occurs, actually alleviate these problems. This would require longitudinal case studies using a process methodology (see, for example, Sminia and van Nistelrooij, 2006; Sminia, 2009), which track the course of the process and try to explain the outcome in terms of how the process progresses over time.
مقدمه
به عنوان یک زمینه و همچنین به عنوان یک حرفه، توسعه سازمان (OD) باعث تنوع روش ها و رویکردها شده است (Mirvis, 2006; Marshak and Grant, 2008). روش های چندگانه ذینفعان بر اساس روش های گفتگو و کل سیستم مانند برنامه ریزی سناریوی راهبردی، تغییر در مقیاس کل و تحقیق نشان می دهد که OD فراتر از پویایی فردی و گروه های کوچک گسترش یافته است (Van Nistelrooij and De Wilde, 2008). این شیوه های جدید OD نه تنها برای قابل اجرا بودن در مسائل فردی، بلکه برای مسائل راهبردی اتخاذ شده اند (Sminia and Van Nistelrooij, 2006). صرف نظر از برنامه های کاربردی ممکن و فرضیات زمینه ای، مداخلات OD، به طور کلی، همواره با منظر هنجاری در رفتار انسان و جاه طلبی های دستیابی به افزایش کارایی و تحقق انسانی همراه است (Burke, 1987; Jamieson and Worley, 2008). با این حال، همانطور که پیش از آن توسط Pettigrew et al. (2001), Wirtenberg et al. (2004) and Marshak (2006), نشان داده شده است و شاید به استثنایBartunek and Moch (1987), Weisbord (1976) and Golembiewski et al. (1976), فکر کمتری به تعیین دقیق تر، آنچه در مورد سازمان ها وجود دارد اشاره نموده است که می تواند از تلاش OD و نوع مشکلات پرداخته شده با OD تحت تاثیر قرار گیرد.
نتیجه گیری
لزوماً، آنچه در این مقاله انجام شده است، اتخاذ یک تئوری کلی تر برای تغییر است که از Berger and Luckmann (1966), برای پیشنهاد تئوری تغییر نتیجه شده است که ما را مجاز به ارزیابی این مورد می سازد که چگونه یک فرآیند تغییر شکل می گیرد (Porras and Robertson, 1992; Austin and Bartunek, 2006). این مورد ایده اساسی OD را که درک مشترک یکی از عمده ترین نتایج مطلوب مداخله است را تقویت می کند. همچنین استدلال می شود که درک مشترک می تواند با گفتگو ایجاد شود. قادر بودن به تمایز بین سه نوع تغییر ما را مجاز می سازد تا پیشنهاد دهیم که یک اقدام کننده OD می تواند دو چیز انجام دهد. اول هدف یابی مداخله OD برای یک مسئله خاص توسط عیب یابی نوع تغییر مورد نیاز برای پرداختن به این مسئله ممکن است. دوم، یک اقدام کننده OD، می تواند دوره فرآیند را نظارت کند و ارزیابی کند که چه نوع تغییری رخ می دهد.
این استدلال که در این مقاله پیشنهاد شده است هنوز در مرحله گزاره است. تحقیقات بیشتر برای مداخلات واقعی OD نیاز به دیدن این مورد دارد که آیا سه نوع تغییر می تواند مشاهده شود و با مسائل سازمانی ارتباط یابد که با آنها مرتبط است یا خیر و آِا مداخلات OD هدف یافته برای برخورد با این مسائل توسط طراحی گفتگو با چنین روشی که نوع مورد نیاز تغییر رخ می دهد واقعاً این مسائل را سبک می کند یا خر. این مورد نیاز به مطالعات موردی طولی با استفاده از روش شناسی فرآیند دارد (برای مثال for example, Sminia and van Nistelrooij, 2006; Sminia, 2009 را ببینید) که دوره فرآیند را دنبال می کند توضیح نتیجه را برحسب اینکه چگونه فرآیند در طول زمان پیشرفت می کند تست می کند
